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  • 福特公司的人才开发:贵在举一反三
  • 来源:江津人才网   2018-06-26   
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  一家拥有百年历史、34万名员工、在全球200个国家运营、曾经处于世界汽车业绝对霸主地位的巨型跨国公司,该如何进行企业转型及文化变革呢?
  对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟(Jacques Nasser)来说,这的确一个巨大的挑战。但他的改革,也的确改变了福特全球各分公司各自为政的混乱状态,并努力朝着一个以顾客为导向的整合的企业前进。
  1.百年福特
  福特汽车公司是一家具有光辉历史并充满了传奇色彩的企业。在开创初期,福特汽车的代表作是黑色“T”型车。这款迄今为止在全世界卖得最好的汽车,改变了人们的生活方式(有兴趣的读者,可以参阅本书第三章和第八章关于亨利–福特本人及其所创建的福特汽车公司的介绍),也因此奠定了福特汽车公司以生产为导向的企业文化。此后,福特汽车公司迅速膨胀,并以超前的眼光逐步完成了全球性的生产布局,但也形成了全球各个公司(分公司或子公司)各自为政的状态。
  随着美国其他两家(通用和克莱斯勒)汽车公司的崛起,福特逐渐丧失了一枝独秀的优势;日本低价小型车大举入侵,更使福特汽车的市场占有率节节败退。面对新的竞争形式,福特汽车公司展开了第一波“公司再造”,除了通过裁员的方式来降低运营成本外,还陆续引进了多项产品质量改革计划。经过上世纪80、90年代的改革阵痛,福特公司重新站了起来,成为一家注重品质、定价合理的汽车公司,经营业绩也逐渐好转起来。
  但是,这一切还不够完美。因为对于福特公司来说,降低成本与提高质量只是技术性的改革,摆在公司决策层面前的是更加艰巨的任务:雇佣好的管理人员,运用好的管理工具,持续追踪成本与质量,并不断追求卓越。而且,要想实现不断追求卓越的梦想,公司就必须要在观念和文化上进行变革。
  2.人才开发
  1996年,公司董事会决定任命纳瑟担任首席执行官。纳瑟在澳大利亚长大,已经为福特兢兢业业地工作了31年(其中的大部分时间是在海外度过的),并曾在欧洲担任过总经理。董事会赋予他的使命是:打破各下属公司、各事业单位(Business Units)以及各职能部门各自为政的状态,使福特成为一家始终注重顾客需求,并且是紧密整合、协同作战的全球性的领袖企业。
  纳瑟的团队为福特描绘出了新的企业文化四要素:具有全球视野、注重顾客需求、持续追求成长、深信“领导者是老师”。随后,福特公司开发出一套发动变革的教学计划(TheTeachable Point of View),即通过教导、传授和对话等连续的过程来强力推动文化变革。该计划包括四个主要组成部分:
  (1)巅峰(Capstone)课程
  这是一个为期6个月左右的学习计划,对象是全球范围内的高级别领导。
  首先,学员必须参加一个为期5天的密集训练。在这5天当中,在公司最高主管所组成的讲师团的带领下,学员与老师共同讨论福特所要面对的挑战,并模拟组建有效的领导团队。
  其次,随后的6个月内,学员必须花费1/3的时间来分析、讨论并完成被指派的任务。沟通的主要方式包括电子邮件、视频会议或面对面的探讨。在这过程中,所有学员会有一次集中的机会,与讲师团进行面对面的深入沟通,讨论在项目进行过程所遇到的重大问题,并安排下一步的工作及进度。
  6个月后,学员还要参加一个密集训练。主要是提出自己对所分管的事业下一步改革的设想,并与其他人进行充分的沟通与讨论。讨论的结果将会成为现实的决策方案,要在项目结束后的一周之内开始执行。
  这项“巅峰课程”计划非常成功。一方面,它推动了公司在业务上的变革,提高了公司的决策能力和决策水平;另一方面,它把公司100多位高级别领导训练成了“种子”讲师,为企业文化的层层宣讲与落实打下了基础,也在实际上拉开了福特全球文化变革计划的帷幕。
  (2)领导者“工作间”(Business Leader Initiative)
  它类似于“巅峰课程”,但培训对象变成了中基层管理人员。由于中基层的战略决策内容相对较少,所以最初和最后的密集训练由5天变成了3天,为期由180天变成了100天。
  与“巅峰课程”不同的是,领导者“工作间”增加了两个新的项目。其一,所有学员都必须在项目进行期间自主安排半天的社区服务。其主要目的是,除了让这些未来的领导者体验福特所强调的“企业公民”精神外,也可以让他们亲身感受到,生活中还有许多更需要帮助的人,进而减少心中的抱怨或不满;其二,所有学员都要努力发现“新福特”与“旧福特”之间的差异

,并以拍录像的方式记录下来。主要目的是,迫使学员们在所分管的部门积极推行新的企业文化,不断改进工作方式与工作作风(否则就不会有“新福特”和“旧福特”之间的差异,学员也就不能完成被指派的任务),并以拍摄录像的方式把这种差异记录下来,以形象化的方式来进一步教育广大员工。
  (3)伙伴课程(Executive Partnering)
  该计划专门为具有巨大发展潜力的年轻经理所设计,目的是要不断挖掘其深层的领导潜质,培养其相应的领导能力。
  主要形式为:根据年轻才俊的数量及相应的职业生涯规划,分期分批地组建相应的实习小组,每个小组一般由3位学员组成。根据其职业发展方向,新组建的小组会被指派给7位福特公司的最高领导。在随后的8周时间里,小组成员每天都与被指派的领导一起工作,工作内容诸如:开会、讨论、制定决策或拜访客户等。作为最高领导的助手,他们每天接触的都是公司的重大事项,还要就这些重大问题提出自己的观点,并以团队的方式讨论可行的解决方案。
  对于这些年轻才俊而言,这无疑是一次绝佳的观察和学习的机会。在8周的“伙伴课程”中,他们不仅可以有机会了解整个公司的运营状况,也可以“零距离”学习高层主管的宝贵经验——从全局的角度来看待公司战略资源的有效配置,长短期发展目标的有机结合,以及处理其它的平时根本接触不到的问题和挑战。
  (4)交谈时间(Let’s Chat about the Business)
  交谈时间由纳瑟自己进行。每周5的傍晚,他都要发一封电子邮件给全球大约10万名福特员工,与大家分享自己对所经营事业的看法。同时,他也会鼓励员工们回复电子邮件,以表达他们的想法、观点或建议。
  纳瑟认为,推行以顾客为导向的文化,就必须要使员工了解如何经营一家企业。在每周一次的电子邮件中,他会谈全球的发展趋势、谈“克莱斯勒”与“奔驰”的合并、谈福特的亚洲市场等重要问题,主动让员工了解公司高层的经营观点,使他们能够从全局的角度来看待问题。纳瑟的电子邮件交流拉近了他与员工的距离,并得到了来自世界各地中基层员工的许多宝贵意见,可谓一举两得。
  事实证明,福特汽车公司的文化变革是非常成功的。它为公司的长远发展指明了方向,使更多的主管拓展了视野、锻炼了才能,使更多的员工主动参与到了公司的大变革当中。虽然对福特这样的巨型公司而言,文化的变革还远远没有结束,但它毕竟使公司的发展向前迈出了坚实的一步,也可以说是“跨世纪”的一步。

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