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  • 徒步旅行中的人性管理启示
  • 来源:江津人才网   2018-10-22   
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十一长假期间跟团参加了一次短途徒步旅行,这个团共有20多人,其中有5、6位小朋友。在这个团队中,多数人相互并不认识,而且很有可能这辈子就见这一次面,大家没有太多在熟人前的顾忌,因此可以从大家自然流露的言行中看到真实的人性。我们将这些人性的观察引申到企业场景中,做一些管理探讨。

  隐身的导游

  跟团旅游过的人都知道导游的重要性,我们团一开始也是这样,有一前一后两位导游,走在前面的游客紧跟前面导游的步伐,生怕被甩开距离后迷了路。很快有些人就发现这是条成熟的徒步路线,路边有各户外团队留下的标识,也就是说不用导游带路也不会迷路。于是“活力四射”的小朋友、体力不错的大人渐渐超过了导游,这批人形成了新的第一梯队,按照自己的节奏自顾自地向前行进,跟后面拉大了距离,导游隐身了。

  启示1:有意识就有存在感。

  导游一般有两项工作,一是带路,一是讲解。在徒步旅行中,讲解的工作被弱化,如果再不需要带路,导游存在的意义自然就不大了。在一个组织中,每个岗位都有各自的职责,或者说工作内容,每个人都应该有其存在的价值。然而总有些人在自己的职责范围内缺乏存在感,要么职责被他人承担了,要么职责本身就是多余的。

  我们常遇到的情况是由于能力或意识不足,使得职责得不到履行。比如办公环境杂乱,一定是行政人员失职,哪怕他每天看起来很忙;比如团队缺乏斗志、没什么凝聚力,一定是团队负责人管理不善,哪怕他的专业能力很强。如果那位导游善于将游客们调动起来,让大家更有组织纪律性,一定有办法强化自己的存在感。所以说意识、责任心很重要,其次才是能力、方法。

  有人晕倒了

  下午路程已过半,在经历了一段长距离上坡后,有位中年女游客晕倒了。同行者将她靠坐在树旁,她慢慢有了意识。大家聚拢过来,有人说是中暑,有人说天气不算很热,应该是低血糖,于是有拿出糖来的,有扇风的,有用湿毛巾敷额头的,有搽风油精的,有呼叫导游的。导游过来后判断应该是低血糖,说含糖、喝可乐就能好转。大家照做后,晕倒者慢慢缓过来能走了。

  启示2:方法在对而不在多。

  人都希望别人认为自己见多识广,为避免被人认为冷漠也会做出热心的姿态,而如果为了表现自己则会表现得更加过火。工作中遇到问题后往往也是如此,表面上看大家都很积极地寻求解决,尝试五花八门的方法,管理者还经常进行鼓励,结果却不尽如人意。

  问题出在三个方面:一是规范不健全,如果将问题的解决方案形成规范,就不会乱作一团了;二是职责缺失,如果明确了解决问题的责任人,就不需要其他人“瞎操心”了;三是话语权无序,如果没有责任明确到人,就应该让最适合的人获得话语权。在徒步团中,话语权首先应该给导游,如果游客中有医学背景者,可以获得更高的话语权。

  愤怒的妈妈

  徒步团中有个上初一的小男孩,非常活跃、健谈,一路上跟其他小朋友打得火热,完全忽视了他妈妈的存在。他妈妈一开始还试图追上他,后来则是在休息时教训他,诸如要有团队意识、不要自顾自加快速度、要注意危险之类,最后在快到终点时当着大家的面扇了他耳光,显然愤怒到了极点。

  启示3:结合场景体会他人感受。

  这位妈妈希望儿子多陪陪她,但几次要求他回头拍照都得到很冷谈的回应,徒步劳累后也没人照顾。换做平时,她肯定很高兴儿子能够跟其他小朋友相处融洽,但徒步时一定不愿意看到儿子将心思都用在了小伙伴身上,因为场景发生了变化,心态也跟着改变。

  在跟同事相处时,如果完全不考虑对方感受,一味强调谁是谁非,美其名曰“就事论事”,结果可想而知。管理者更应该善于换位思考,处理问题时要考虑他人的感受,当事人状态好时可以批评得严厉些,反之则点到为止,另找合适的时机再交流,这就是管理的艺术性的体现。很多人的言行背后都有“弦外之音”,就像那位妈妈嘴里在说教,其实是希望儿子陪伴左右,只要对场景有足够的敏感度,就能轻而易举地“识破”,从而抓住要害。

  大家多等了半个小时

  在徒步的最后阶段,导游见大家疲惫不堪,让大家二选一:体力尚可者再走一段山路,体力不支者直接沿公路前往停车场,并约定好集合时间。当大家陆续到达终点并上车后,导游清点人数,发现少了一个人,赶紧联系对方,得知还在山上。大家只有在车上干等,半个小时后那人赶到,说是跟另一个团一起多走了一段路。大家无语,但已无力吐槽。

  启示4:不要事后才讲规则。

  企业会制定大大小小的规则,大的比如业务规范、工资发放、保密制度,小的比如报销规范、迟到处罚、着装规范,往往都是违反了规则后进行警告、处罚,就是说已经产生了不良结果。于是我们看到,对于自觉的人,没有处罚措施也能很好地遵守规则;对于不自觉的人,就算有处罚也仍然屡教不改。

  我们需要的其实不是违反规则后的处罚,而是避免产生不良结果,因此过程中及时干预很重要,这就是风险防范。就像那位不守规则的游客,如果导游在前一个休息点就清点人数,就能提前发现这个人可能会影响其他人,进而可以及时通知其尽快归队。对于管理者而言,不应该整天将处罚挂在嘴边,而是要把更多精力放在违反规则的风险防范上。我们在制定规则时,除了罗列各种“不能”,还要有引导式的“应该”,并设置适当的监控节点,以便能及时发现风险。

  我跟很多人谈过对管理者的定位的理解,不是“解决问题”,也就是等问题发生了再去想办法解决,而应该是“消除问题”,即如果管理到位,很多问题是不应该发生的。尽可能少用精力去想办法解决问题,而要多想办法减少问题的发生。

  我们不在这里下车

  徒步旅行愉快地结束了,大巴回到上海,按原计划终点站是上体馆,大多数人都在前一个站点下了车,这时有人(红衣女)说动司机将车停到了另一个地方,他们有三人在那里下车。其他人询问司机,司机的回答模棱两可,说红衣女是领队,大家一时间误以为这里就是终点站。我在即将下车时再次向司机求证,并强调这里不是原定的终点站,红衣女也代表不了我们,司机这才改成商量的口吻,问能否将我们送到南站,在我的再三坚持下,司机不情愿地将我们送到了上体馆。

  启示5:避免让无辜者被敌对。

  让我们梳理一下逻辑,这个事件中有三方:红衣女、司机、我,红衣女为了自己方便,说动司机更改了停车点;司机则用“领队”作为理由来说明自己的做法符合规则,并希望其他人接受所谓的新规则;我则是规则的维护者,这个规则是旅行社与游客事先做好的约定,由于我的坚持,司机觉得自己要多跑一段路,因而我成了他的敌对方。红衣女作为违反规则的始作俑者,却早已脱离事件的中心,虽然矛盾是她一手制造的。

  这个逻辑是多么的似曾相识!我们在日常工作中总会遇到这样的事情,由于少数人为一己私利破坏了规则,结果制造了不必要的矛盾,无辜者被视为敌对方。仍然跟前面我们讨论的一样,我们应该想办法消除问题。如果司机坚决维护规则,红衣女的行为就不可能造成不良结果,我也就不会卷入其中而成为敌对方。只有负有责任者能够承担起责任,才不会将矛盾转嫁给“无辜者”,可能会因此得罪人,但可以避免更坏的影响。

  组织中的很多矛盾其实是管理者一手造成的,因为不坚持原则、标准不一或不做表率,待冲突发生后,管理者又作为协调者来“解决问题”,还“困惑”到底哪一方更有理。如果管理者想明白自己才是破坏规则的源头,可能规则就能很好地被维护了。

 总结:管理无小事,任何小事都有可能带来严重的结果。管理皆小事,要建立有序的、成体系的规则,就要从小处着手。管理者要善于洞察人性,在根源上消除问题,而不是忙于应对各种已经发生的问题。


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