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    • 二十年的老司机工资高于新任总裁?
    • 来源:江津人才网   2019-05-12   
         浏览次数:192

    我们先来看看关于薪酬的基本制度。薪酬数字在企业中多数是保密的,对外可以公开的是职级,比如P5\P6或是M2\M3,那么在职级公布的时候会有业务伙伴认为薪酬也应该公布,其实不然,在同一个职级里有一个薪酬带宽,带宽是绝对没有公开的,也就是说,同样是M2,你的薪酬可能比我高,因为存在有部门的原因(比如企业机密核心部门)、有职位的原因(比如行政的P5和薪酬的P5)。职位职级的高低是根据个人能力以及过往经历、成绩所确定的,所以先看一下大家对引入高管的职级有异议还是仅仅薪酬。

      其二,薪酬是保密数据,薪酬的泄露对于企业是泄密,加上薪酬情况传播更是严重的问题,所以找到人力或者老板说这个事情的,第一个就应该被问是如何知道的,你怎么确认知道的信息是准确的,如果有第二个人知道就是泄露,要重罚,杀一儆百。这个是企业的规则红线,红线就是坚决不能触碰的。

      第三,处于现在的情况,分析是对职级有异议还是薪酬,如果仅仅是因为薪酬的话,高职级高薪酬没有什么可以质疑的,本身不在一个职级上,薪酬自然不对等。员工很多会因为自己资历老而说自己的辛苦,干了多少年还不如新来员工,这样的逻辑把人力资源绕进去是不对的,比如司机干了二十年,工资就要高于新来的总裁么?即使是同一个部门,工资的高低取决于给企业带来的价值不是司龄,所以这点文化导向是需要传递的。

      第四,说说落地解决。说了很多前期需要铺垫的事情,文化的宣导、杀一儆百、问题分析,接下来还是说回现在应该如何做以及未来如何预防。

      1.首先找到问题员工,一个也好,一群也罢,但是起码先找到一个人,与其沟通。沟通需要达到几个目的:第一是询问信息来源(真实来源一般不会告诉你);第二是确认他知道的信息数字是否真实,如果真实需要在预防措施加强,如果不真实,直接反馈信息不真实;第三是告知员工传递薪酬信息是对企业造成伤害,泄露相关企业机密给员工造成不良影响;第四是至少给员工警告,并且公布原因。如果员工提出离职,也不需要挽留。在这一步中,很多领导手软,考虑老员工情面,但是这样的风气不制止,未来企业的导向会把控不住,这点是人力资源应该主张坚持的,而且这点也是树立人力资源制度的威信。

      2.与问题员工沟通后宣导职级体系,无论企业职级体系是否完善,需要明确以下观点:第一是有职级职等区分,哪怕是专员、主管、经理、总监、副总经理、总经理等,再简单也是有的;第二是任何一个职级中有薪酬带宽,这个带宽是保密的,但是带宽不会过大,保持企业内部的公平,毕竟同样是经理,差异还是存在;第三禁止传播薪酬数字等相关信息,这是在挑战企业的红线。这样的宣导最好是会议形式,根据公司人员多少而确定是按照部门划分还是全体,总之人数不宜过多,因为提问人数太多以免造成混乱,人数过少不能引起重视或者感觉是私下交流,宣导一定是全员覆盖,这件事是规则的宣导,规则是大家都可以知道的,不是私下的,是阳光公开的。

      3.经过宣导后,修订目前薪酬制度并发布。其中对于涉及薪酬有过大悬殊的部门考虑调整机制,比如大家提出的问题是司龄老的员工吃亏,可以设立司龄工资,但是要设定上限;比如增加绩效考核,新人进来与老员工设定相同指标,如果完成,奖金一致,没有完成的话奖金减少,基本工资根据职级调整,连续完成业绩给予晋升并调整基本工资,新人未完成绩效也会得到相应的处罚。

      4.关于预防。企业文化的宣导是我经常提倡的观点,企业文化不是个虚词,因为在此次案例中是否有不可以触碰红线的企业文化。企业文化又是个虚词,因为红线到底是什么要根据另外的制度进行约定。企业在出现问题的时候,第一完善的是制度,用机制管人,其次就是完善文化,用文化引导人。

      人力资源人的工作在于既不是员工的保姆也不是企业的警察。中立的态度是发挥专业的最佳状态,人力资源人的目标也是用自己的专业让企业更加的快速、顺利、健康的发展。在此过程中有时是正向的齿轮,宣导正能量;又时要做负向齿轮,解决企业的隐患危机,对其开刀动手术。


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